Puzzle’ın parçası: Çalışan Bağlılığı

Bu konuyu irdelemeye henüz üniversite başlarında genellikle yönetim kurulu olarak yer aldığım organizasyonlarda sorgulamaya başlamıştım. AIESEC, ESN, TPÖÇG, EFPSA ve daha nicesi… Türkiye’nin ve hatta dünyanın en büyük gençlik organizasyonları.. Bazen çok güçlü bazen çok tutkulu bazen de körü körüne bağlarımız vardı. Ve daha da ötesi bu bağa ağır anlamlar yüklüyorduk: Seçilmiş aile. Büyük bir oranda zamanımızı, emeğimizi, enerjimizi ve bütçemizi ayırdığımız bir yeri toplum tanımlarından en üst grubu ile özdeşleştiriyorduk. Hala da neredeyse hepsinde aynı kültür devam ediyor.

Şirketlerde insan ve kültür yapılanmalarını incelemeye başladığımdan beri bu kavramları ve dinamikleri daha net kavramaya başladım. Ne oluyordu da kendimizi birden birkaç kişinin bir araya gelerek oluşturduğu vizyon ve misyon sarmalında buluyorduk? Tam olarak hangi noktada kendimizi bir göreve veya bir isme adamaya başlıyorduk?

Bende bu konuyu gündeme getiren ise Martı CEO’su Oğuz Alper Öktem'den dinlediğim Martı’nın çalışanları ve şirket kültürü.

Aslında tek bir sözü: Martı Genel merkezde çalışanların 89’unda Martı dövmesi var. 

Ne kadar etkileyici değil mi? Sizin kurduğunuz bir şirketi neredeyse sizin kadar sahiplenen çalışanlarınız var!

Bunu duyunca aklıma hemen Abraham Twerski'nin şu sözleri geldi:

Dessler’ın bir sözü var. “İnsanlar önemli bir hata yapar. Sevdiklerine verdiklerini sanırlar. Ancak gerçek cevap verdikçe sevdiğinizdir. Asıl önemli nokta, sana bir şey verdiğimde sendeki bana yatırım yapıyorum. Kendini sevmek doğuştan beri var olduğuna göre, herkes kendini sever. Şimdi benim bir parçam sende olduğundan, benim sevdiğim bir şey artık sendedir. Gerçek sevgi almak değil, vermektir. ”

Kabul edelim ki biz insanlar duygusal yaratıklarız ve her ne kadar karar verme süreçlerimizde mantıklı ve rasyonel olduğumuzu düşünsek de araştırmalar; kararlarımızın %70'ini duygusal faktörlere ve sadece %30'unu rasyonel faktörlere dayandırdığımızı gösteriyor. Yani neredeyse ömür boyu vücudumuzda taşıyacağımız bir martı dövmesinin %70 olarak rasyonel sebeplere dayandırıldığını söyleyemiyoruz.

Bu sebeple çalışan bağlılığı dediğimizde aslında aklımıza ilk gelen duyguları tanımlamak ve anlamlandırmak olmalı. Genel tanımlamalara baktığımızda çalışan bağlılığı; çalışanının şirkete duygusal ve entellektüel bağlılığı olarak tanımlanıyor. (Baumruk 2004, Richman 2006 and Shaw 2005) Bunu biraz daha açtığımızda aslında çalışanın, şirketin vizyon ve misyon çerçevesinde gelişimi için yaptığı katkılar da diyebiliriz. Gallup ise çalışan bağlılığını, çalışanların işlerine ve iş yerlerine katılımı ve coşkusu olarak tanımlıyor. Daha de net bir ifade ile bir çalışanın kuruluşunun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmaya ne kadar bağlı olduğudur. Yani Abraham Twerski'nin de söz ettiği gibi kendimizden verme durumudur. Çalıştığımız şirketlerde de tam olarak böyle olur. Amacına ve varoluşuna inanıyorsak kendimiz de katkıda bulunmak isteriz. Hemen üç hafta önceye dönelim: Z Jenerasyonu'nun %78'i çalıştığı şirketlerin dünyayı daha iyi bir yer haline getirmekte çaba sarf etmelerini görmek istiyor demiştim. Bu da bize şunu çağrıştırıyor:

Şirket kültürü öyle bir vizyon ve misyona oturmalı ki çalışanlar bu amaçlarla bağ kurup kendilerini bir parçası görebilsin.

Çalışanların nasıl düşündüklerini, hissettiklerini ve hareket ettiklerini ve ayrıca çalışanların kuruluşlarına, çalışmalarına ve ekiplerine karşı hissettikleri duygusal bağ ile rahatlıkla gözlemlenebilir. Çalışan bağlılığı, çalışanların işyeri kültürü hakkındaki bakış açılarını ölçmeye ve yönetmeye de yardımcı olur.

Gallup'un Küresel İşyerinin Durumu raporuna göre, dünya çapında çalışanların yalnızca %15'i işleriyle meşgul; yani zamanlarını, yeteneklerini ve enerjilerini ekiplerine değer katmak ve kuruluşun girişimlerini ilerletmek için duygusal olarak yatırım yapıyorlar.

Herhangi bir kuruluşta üç tür çalışan vardır:

Bağlı (işgücünün %15'i): Bu çalışanlar kuruluşa, organizasyona sadık ve duygusal olarak bağlıdırlar. Yeteneklerinin gerçekten kullanıldığı ve iyi yönlendirildiği rollerdedirler. Bu çalışanlar şirketlerin vizyon ve misyonuna katkıda bulunmak için birçok farklı duygusal aktarım yapabilirler.

Bağlı Olmayanlar (işgücünün %67'si): Bu çalışanları belirlemek zor olabilir çünkü genellikle mutlu ve rollerinden memnun görünürler. Ancak minimum düzeyde çalışırlar ve şirketin misyonuna, vizyonuna, değerlerine veya hedeflerine yatırım yapmazlar. Müşteri odaklı olma olasılıkları daha düşüktür ve üretkenlik ile ilgilenmezler. Bu ekip üyeleri şirket için hem bir tehdit hem de büyük bir fırsattır çünkü doğru yaklaşım ile organizasyonda başarılı olan bağlı çalışanlara dönüştürülebilirler.

Aktif Olarak Bağlı Olmayanlar (işgücünün %18'i): Hepimiz bu insanlarla birlikte çalıştık. Az çok zihnimize görseller gelmeye başlamıştır. Sürekli olarak olumsuzdurlar, toksik bir ortam yaratır ve genellikle mutsuzlukları hakkında yüksek sesle konuşurlar. Sıklıkla şirketin attığı adımlardan negatif yorumlarda bulunurlar. Ancak en tehlikelisi bu çalışanlar oldukça başarılı ve iyi deneyimlere sahip oldukları için diğer çalışanları kolayca etkileyebilirler.

Buradan yola çıkarak; çalışan bağlılığı, bir yöneticinin birincil rol sorumluluğu olmalıdır, diyebiliriz. Bir şirket yöneticisi, takım lideri veya üst yönetim en öncelikle çalışanının duygusal süreçlerine hakim olmalıdır. Liderler ve yöneticiler, değişime öncülük etmek için çalışanlarını iyi tanımalı ve ihityaç analizini en doğru şekilde tanımlayabilmelidir. Ancak bu durum elbette sadece yönetici ve liderlerin yaklaşımı ile gerçekleştirilemiyor. Aslında adım adım çalışan bağlılığı herkesin asıl ve ulvi amacı olabiliyor.

İşe Alım: Doğru özgeçmişi doğru pozisyon ile eşleştiririr.

Yetenek Yönetimi & Eğitim ve Gelişim: Becerileri ve yetenekleri keşfedip çalışanının doğru kariyere odaklanmasını sağlıyor ve çalışanını sürekli olarak destekler.

Takım Lideri: Çalışanının performans ve gelişimini takip ederek değişimlere doğru çözüm önerilere gider.

Ve bunun gibi nicesi..

Aynı Toplum 5.0'da söz ettiğimiz gibi:

Çalışan bağlılığı: İnsanı ve insana değer yaklaşımları merkeze almak.

Kaynakça:

• Kular S., Gatenby M., Chris T., Emma S., Truss K., Employee Engagement: A Literature Review (2008)
• Robert J. Vance, Ph.D, Employee Engagement and Commitment,  Society for Human Resource Management (SHRM©)
• The Gallup Organisation (2004) [online] Available at: www.gallup.com. Accessed 28th June 2007.
• Welbourne, Ts.M. (2007) ‘Employee engagement: Beyond the fad and into the executive suite’, Leader to Leader, Spring, pp45- 51.

Şirket bağlılığı nasıl ölçülür ve bu bağlılığı nasıl geliştirebiliriz bunu da bir başka yazımda detaylıca ele alacağım..

Sevgiyle ve iyilikle kalın..